Monthly Archives

juin 2020

BOARD

By | Dictionnaire

Le « Board » est un organe collectif de des sociétés par actions de type SA ou SAS.

Il existe plusieurs types de « Boards » avec diverses appellations telles que : « comité stratégique », « conseil d’administration », « conseil de surveillance » ou encore « comité de direction » qui peuvent revêtir différents rôles et pouvoirs dans la société.

Dans la conception l’anglo-saxonne on entend par « Board » le conseil d’administration qui réunit les dirigeants, des représentants des actionnaires et des membres indépendants et qui est un véritable organe de gestion avec des pouvoirs étendus pour gérer et administrer la société et dont les membres portent une responsabilité juridique envers la société, les associés et les tiers.

En général la mise en place d’un Board ayant de véritables pouvoirs de gestion et une responsabilité juridique se fait lors de l’arrivée d’investisseurs professionnels au capital. A des stades plus précoces (création ou tours de love money ou à l’arrivée de premiers Business Angels), certaines startups mettent parfois en place des « comités stratégiques » regroupant quelques experts du secteur ou Business Angels expérimentés et ayant davantage pour rôle d’épauler et d’apporter des conseils aux dirigeants pour certaines décisions importantes sans avoir pour autant de véritables pouvoirs de gestion ni engager leur responsabilité. A ce stade, mettre en place ce type de Board a pour mérite de mettre les fondateurs dans une logique financière plus structurée avec des comptes rendus d’activité plus fréquents (trimestriels ou même mensuels) et de les aider à prendre de la hauteur sur la stratégie et le développement de l’activité.

Les membres de ces premiers comités n’ont pas toujours une position d’associés, ils apportent parfois leurs conseils de façon désintéressée ou en tant que partenaire. La composition du Board est alors avant tout dictée par les besoins d’expertise sur les prochaines étapes stratégiques de la société (alors que plus tard des considérations de contrôle des décisions seront clés dans le choix des membres). La “qualité” de la composition de ces premiers Board peut être un élément positif lorsque les fonds d’investissements ou les Business Angels étudient une entrée au capital.

Lorsque les VCs entrent au capital, ces derniers conditionnent en général leur investissement à l’obtention d’un siège au sein du Board. La composition du Board peut donc devenir un exercice difficile au fil des tours de financement. En outre, le rôle et la composition du Board évoluent en fonction de la taille de l’entreprise.

Le graphique ci-contre issu des travaux de Mark Suster[1] illustre l’évolution de la composition d’un Board d’une startup depuis le Seed stage et au cours des différentes Séries A,B,C et D aux États-Unis. La pratique est similaire en France.

Contrairement à la SA (3 membres minimum requis par la loi), dans la SAS, ce sont les statuts qui fixent librement le nombre de membres minimum et maximum du Board. Idéalement, il doit comprendre 4 / 5 membres pour éviter une sclérose et une inertie qui le priverait de son intérêt. Les sièges sont généralement répartis entre les dirigeants, les investisseurs historiques et les nouveaux entrants et si besoin des membres indépendants.

La question du contrôle du Board est évidement centrale. Les VCs sont peu enclins à intégrer des Boards contrôlé uniquement par les fondateurs. Un certain équilibre doit être trouvé via des règles de majorité renforcées ou la présence de membres indépendants n’appartenant ni au groupe des fondateurs ni au groupe des investisseurs.

Qu’entend-on par « membre indépendant » ? Cela peut être un micro-actionnaire ou en général un entrepreneur expérimenté non opérationnel dans la société avec un profil permettant de faciliter le dialogue entre les fondateurs dirigeants et les investisseurs. Il est important que son expérience et son vécu entrepreneurial soient pertinents compte tenu de l’activité et des enjeux de la société. Il doit être choisi avec attention et selon une procédure bien définie.

Certains actionnaires demandent parfois à pouvoir assister aux réunions du Board sans pour autant détenir un droit de vote sur les décisions, on les appelle des « observers » ou « membres observateurs ». Cela est souvent le cas de certains investisseurs institutionnels ou corporate qui souhaitent être informés de la stratégie de la société sans pour autant prendre part aux décisions de gestion.

La composition du Board ne doit pas être un sujet négligé. Un Board de qualité peut vraiment apporter une expérience à haute valeur ajoutée pour des fondateurs non expérimentés et leur faire gagner un temps précieux sur la stratégie et le développement de la société. Au contraire, un mauvais Board peut rendre leur vie entrepreneuriale très désagréable et convaincre des membres d’un Board d‘en sortir peut devenir une question d’égo difficile à gérer pour les fondateurs.

La gestion et la préparation du Board par les fondateurs est également fondamentale. Un fondateur doit connaître avant de rentrer dans une réunion du Board la position de ses principaux associés ou du (ou des) membre(s) indépendant(s) pour ne pas se retrouver en difficulté, surtout lorsque la taille du Board est conséquente. Une bonne pratique consiste à envoyer par avance les éléments financiers et autres KPI convenus, de sorte que le temps collectif soit moins passé à énoncer ceux-ci qu’à traiter des quelques points fondamentaux qui auront été proposés à l’ordre du jour. Le temps de chacun est précieux !

Enfin, la gestion du Board ne se limite pas à l’envoi d’informations financières ou de rapports sur les avancées opérationnelles, il s’agit aussi de tisser des relations privilégiées avec les membres du Board pour qu’en cas de difficultés ces derniers soient fortement impliqués pour faire front aux côtés des fondateurs.

En synthèse : Un Board efficace est un Board qui sert le projet collectif se mettant au service de l’équipe dirigeante.

Question à se poser :

Est-ce le bon moment pour créer un Board ? Quel rôle est-il amené à jouer ? Quels pouvoirs lui consentir ?

Certains Business Angels devraient-ils avoir un siège permanent au Board ou faut-il limiter leur présence dans la durée ?

Quelle serait la composition optimale du Board compte tenu des intérêts en présence et du stade d’évolution de la société ? En acceptant un nouveau membre dans le Board, que va-t-il m’apporter sur les prochains mois ?

Comment définir les règles de majorité au sein du Board ?

Comment organiser mes Boards : Faut-il les réaliser dans l’entreprise ou à l’extérieur ? Avec un ordre du jour préalablement établi ou sous forme d’échanges informels ?

Faut-il nommer un membre indépendant et comment les choisir ?

Faut-il ou non accorder des sièges à des membres observateurs ?

Faut-il rémunérer la participation des membres du Board ?


[1] Mark Suster, Both Side of the Table, “Who should be on Your Startup Board?” : https://bothsidesofthetable.com/who-should-be-on-your-startup-board-c099daa7178e

 

RATCHET (LE)

By | Dictionnaire

Le « ratchet » est une clause fréquemment insérée dans les pactes d’associés permettant aux investisseurs de se protéger contre une baisse de la valeur de la société qui serait constatée lors des tours de financement suivants.

Le financement des startups par levées de fonds successives suppose un accroissement de la valeur à chaque tour venant sanctionner positivement le franchissement par la société des différents jalons qui mènent de l’idée au succès.

Il faut donc imaginer la désillusion d’associés qui auraient investi dans une startup un montant de X à un instant T sur la base d’une valorisation post-money V, et qui seraient confrontés à T+1 (quelques mois à quelques années plus tard) à une nouvelle levée de fonds telle que le pré-money V’ serait inférieur à [V+X] (V’<V+X, …vous suivez ?!). Dit autrement, ils seraient confrontés à une baisse de la valeur de la startup là où ils anticipaient/espéraient une hausse.

Le ratchet a donc pour objectif de permettre aux investisseurs de se reluer :

  • Soit par l’émission d’actions nouvelles réservées aux bénéficiaires de la clause et qu’ils pourront souscrire à un prix symbolique (en général au nominal) ;
  • Soit via une cession d’actions par les fondateurs, là aussi à un prix symbolique.

Dans les deux cas, le nombre d’actions créées ou cédées est tel qu’il permet aux bénéficiaires de la clause de diminuer de fait leur coût d’entrée moyen et le rapprocher de la valeur du nouveau tour (vous suivez toujours ?!). La baisse de valorisation constatée entre les deux tours est ainsi partiellement ou totalement prise en charge par les fondateurs – qui se trouvent ainsi doublement impactés.

On peut questionner la légitimité et l’aspect punitif d’une telle clause qui de fait transfère le risque de l’investisseur, dont le métier le métier consiste à prendre des risques vers le fondateur. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle elle est rarement requise par les investisseurs en financement d’amorçage, voire en série A. Mais d’un autre point de vue, le ratchet vient sécuriser les investisseurs qui en bénéficient, et donc peut être un moyen pour les fondateurs de négocier en contrepartie une meilleure valorisation du tour.

A noter que l’on distingue plusieurs types de ratchet selon que l’on calcule la valeur de référence pour l’ajustement au prix du nouveau tour (full ratchet) ou la moyenne pondérée des deux tours, avec intégration des nouvelles actions lorsqu’il y en a (narrow-based weighted average ratchet), ou sans (broad-based weighted average ratchet).

L’effet dilutif du ratchet varie donc en fonction de la formule retenue et peut parfois être très important, les fondateurs pouvant potentiellement perdre le contrôle du capital en cas d’exercice de la clause de ratchet. Il faut donc être vigilant dans sa rédaction pour en limiter les effets. Néanmoins, une clause de ratchet a davantage pour but de « rassurer » les investisseurs et est très rarement mis en œuvre.

Notons également que le ratchet peut être conditionné à la participation par le bénéficiaire au nouveau tour, au prorata de son engagement précédent. Il peut aussi être limité dans le temps.

Ce mécanisme illustre donc parfaitement combien la négociation lors d’une levée de fonds dépasse le seul paramètre de la « valo », pourtant souvent fétichisée par les entrepreneurs. Une levée de fonds est une opération complexe de partage des risques et de la création de richesse dont la mise en place suppose la prise en compte simultanée et subtile de nombreux paramètres, avec parfois une belle créativité juridico-financière … !

Questions complémentaires :

  • Cette clause est-elle limitée dans le temps ? Est-elle conditionnelle ?
  • Suis-je suffisamment bien accompagné (avocat, leveur de fonds) pour négocier et anticiper cette clause complexe ?
  • De quel ratchet me parle-t-on? Ai-je exploré le passage du full-ratchet à l’average-ratchet ?
  • Ai-je fait la liste de tous les paramètres du pacte d’actionnaires venant impacter la valeur de ma levée de fonds ?

Référence https://thegalionproject.com/term-sheet-new-edition