Il existe trois niveaux de gouvernance dans une startup ayant levé des fonds auprès d’investisseurs de type VCs :

  1. Le Management : qui comprend les fondateurs et les managers clés dont le rôle est de gérer la société au quotidien et de mettre en place les décisions qui ont été validées au sein du Board;
  2. Le Board: comprenant 1 ou 2 fondateurs, les représentants des investisseurs et parfois des membres indépendants. Son rôle est de statuer sur des décisions clefs pour l’entreprise telles que le budget annuel, les financements, la stratégie, certaines questions juridiques, l’intéressement des managers clefs dont le CEO, et de manière périodique sur les évolutions et ajustements nécessaires.
  3. La collectivité des associés: dont le rôle est d’entériner certaines décisions prises par le Board mais qu’il n’est pas légalement en droit de prendre sans obtenir l’accord de la collectivité des associés. Cela concerne les décisions les plus importantes pour l’entreprise (cession, fusion, changement statutaires, augmentation de capital, dissolution, changement d’activité, etc.) ou qui pourraient avoir pour conséquence d’augmenter les engagements des associés ou de modifier leurs droits (affectation du résultat, distribution de dividendes, émissions d’actions de préférence, etc.).

Il est primordial pour les fondateurs de bien comprendre et d’identifier les sujets qui relèvent des décisions quotidiennes de gestion de ceux qui relèvent de la compétence du Board ou qui nécessitent un vote de la collectivité des associés.

Souvent les fondateurs confondent les rôles et les responsabilités de chaque organe engendrant malgré eux des dysfonctionnements dans la gouvernance :

  • Il n’est en effet pas rare que le Board ait à débattre sur des questions qui pourraient être traitées par le management, ce qui alourdit et ralentit de fait le processus de prise de décisions pour des questions nécessitant souvent une réponse rapide ;
  • Certains membres du Board proches des fondateurs peuvent être tentés de jouer un rôle plus important dans les décisions qui relèvent de la gestion quotidienne de l’entreprise et pour lesquels le Board n’a pas vocation à intervenir. Qui assumera la responsabilité des décisions qui en découleront ?
  • Certains fondateurs par méconnaissance du processus « corporate » devant être suivi pour pouvoir mettre en œuvre certaines décisions, oublient de consulter les organes ayant légalement le pouvoir de décision, ce qui peut parfois s’avérer désastreux.

La communication et la gestion des associés et membres du Board n’est pas un sujet à prendre à la légère car un associé, même minoritaire ou un membre du Board ayant l’impression de ne pas avoir droit au chapitre peut vite rendre la vie des fondateurs beaucoup plus compliquée.

Définir de manière claire les règles de la gouvernance dans les statuts et le pacte d’associés permet de garantir l’efficience des organes décisionnels de l’entreprise, d’éviter les dysfonctionnement et de poser les limites à ne pas franchir aussi bien pour le management que pour les membres du Board.

Questions à se poser :

  • La décision à prendre relève-t-elle d’une décision de gestion quotidienne ou engage-t-elle la société de manière plus conséquente ?
  • Le dirigeant peut-il prendre cette décision seul ou nécessite-t-elle une autorisation préalable du Board ou de la collectivité des associés ?
  • Quel organe est-il compétent pour prendre la décision et comment organiser matériellement sa réunion dans le timing désiré et selon quel procédé ?
  • Compte tenu du processus de décision à suivre est-il possible d’obtenir l’accord des associés ou du Board dans les délais impartis ?
  • A-t-on bien explicité, dans le pacte d’associés, le périmètre des responsabilités de chaque organe de gouvernance ?